Hvis du kan svare et klart ja på alle disse spørsmål er du sannsynligvis en fremragende leder og har neppe behov av å lese videre i denne artikkelen.
Hvordan ville du like å være en fremragende leder? For det finnes noen ledere som virkelig kan betegnes som fremragende. Selv hadde jeg gleden høsten 2006 av å studere (modellere) de beste lederne i Kongsberg Defense & Aerospace AS (KDA). Jeg opplever at funnene vi gjorde bekreftes av nyere forskning, og vil i denne artikkelen ta for meg hva som kjennetegner en fremragende leder ut fra et mellommenneskelig perspektiv. Av respekt for lederne på KDA må jeg presisere at artikkelen kun tar for seg de funnene jeg opplever som mest interessante også for andre. I tillegg refererer jeg til andre kilder samt egne erfaringer.
Tro
Fremragende ledere tror på bedriftens visjon og verdier. De har et positivt menneskesyn, tror på sine medarbeidere og tror på seg selv som ledere. De er bevisste at de først og fremst er ledere, og at det er medarbeiderne som produserer og skaper resultatene. De er overbeviste at medarbeiderne gjør sitt beste hvis de blir vist respekt og tillit, og kommunikasjonslinjene er åpne og konstruktive. Det er fantastisk å høre hvor varmt de omtaler medarbeiderne sine.
Troen på medarbeiderne og seg selv som leder er en forutsetning for at leder skal kunne opptre troverdig overfor sine medarbeidere.
Kunnskap
Forskning viser at motiverte medarbeidere yter mest og skaper de beste resultatene. Fremragende ledere vet hva som skal til for å gjøre den enkelte medarbeider motivert. De vet hvordan dette skal gjøres og hvilken positiv effekt dette har på medarbeiders atferd, ytelse, mestringsfølelse, selvtillit og omgivelser. En fornøyd medarbeider tar denne tilstanden med seg videre til sine kollegaer og hjem til sine barn, ektefelle, venner osv. Ringvirkningene er store. Lederne erfarer dette og blir ytterligere styrket i sin tro på sine medarbeidere og sin egen rolle som leder.
Kunnskap i forhold til individuelle motivasjonsfaktorer påvirker bedriftens økonomiske resultat.
På oss selv kjenner vi ikke andre
Det finnes dessverre mange eksempler på manglende kompetanse blant ledere. Noen tror at ved å kjenne seg selv, kjenner de andre. Min påstand er motsatt: På oss selv kjenner vi ikke andre. Mennesker er individuelle, har ulike faktorer som motiverer.
For mange år siden jobbet jeg som selger i et stort internasjonalt IKT selskap. Når noe skulle påskjønnes ble det gitt en flaske vin. På denne tiden var jeg avholdsmann. Og for å si det mildt ble jeg ikke særlig oppmuntret eller motivert av denne premien. Hva kunne leder ha gjort annerledes?
Forskning viser at medarbeidere og ledere har forskjellige motivasjonsfaktorer. Ledere motiveres først og fremst av gode lønninger, jobbsikkerhet og forfremmelsesmuligheter Medarbeidere motiveres først og fremst av anerkjennelse, involvering og å bli vist omtanke og forståelse (Clenn Tobe & Assosiates i Crane, 1999). Medarbeidere er først og fremst opptatt av å bli sett, lyttet til, verdsatt og vite at de betyr noe for bedriften. Konsekvensen av manglende kunnskap og dårlig ledelse kan bli misforståelser, utilsiktede konsekvenser og dårlige resultater. Skal ledere kunne samarbeide godt med medarbeiderne må de vite hvordan den enkelte tenker og hvorfor han/hun handler som han/hun gjør.
Liten kunnskap – stor skade.
Onsdag 27.juni 2007 sto det en reportasje i VG fra Rosthaug videregående skole på Modum i Buskerud. I forbindelse med utdelingen av vitnemål til avgangsklassene ønsket rektor å gjøre ekstra stas på de elevene som fikk gjennomsnittkarakteren 5 eller mer. Etter at alle de andre elevene hadde fått sine vitnemål ble de beste elevene ropt opp med navn og bedt om å komme fram. De skoleflinke elevene fikk hver sin rose og ble hyllet i en egen tale. Til sist ble de stilt opp samlet for fotografering. I mens satt de andre elevene med foreldre nede som tilskuere. Flere elever og foreldre reiste seg og gikk. I dagene som fulgte ble det skrevet mange innlegg i flere aviser både for og mot denne fremgangsmåten. Rektor, som sikkert hadde en god intensjon, hadde neppe sett for seg denne reaksjonen.
Har du noen gang blitt misforstått som leder? Du hadde en god intensjon, men reaksjonen ble annerledes enn tilsiktet?
En kamerat uttrykte mistrivsel på jobben. Han var frustrert over sin leder som ledet etter prinsippet: ”Hvis du ikke hører noe er alt ok. Jeg sier bare fra hvis du gjør feil.” ”Og hva gjør det med deg?” spurte jeg. ”Jo, jeg blir livredd for å gjøre feil”. For han ble det viktigere å fokusere på ikke å gjøre feil, enn å fokusere på å gjøre ting riktig. Fire måneder senere var han ansatt hos en annen arbeidsgiver.
Andre ledere unngår den vanskelige samtalen. De er redde for reaksjonen, redde for å bli upopulære og dårlig likt. Så hva gjør gode ledere? Gode ledere gir konstruktive tilbakemeldinger.
Hva er en konstruktiv tilbakemelding?
Konstruktive tilbakemeldinger handler om å gi anerkjennelse, vise omsorg, omtanke og involvere. Og det er tilbakemeldinger basert på både positive og uønskede handlinger. Lederne mener det er deres plikt som ledere også å ta tak i de uønskede handlingene. Dersom leder kun konsentrerer seg om de ”hyggelige” sakene og overser de mindre hyggelige, vil tilbakemeldingene ikke oppfattes som konstruktive. Konstruktive tilbakemeldinger kan ha faglig eller personlig (sosial/psykososial) innhold. De er faktabasert og fremtidsrettet slik at medarbeider kan dra lærdom av handlingen. Lederne begrunner tilbakemeldingen slik at handlingen kan ytterligere forsterkes, eventuelt unngås/forbedres neste gang.
Gode og positive tilbakemeldinger skal gis ofte, minimum 80-90 % av alle konstruktive tilbakemeldinger. De behøver ikke nødvendigvis bare bestå av ord. I noen tilfeller vil et tydelig kroppsspråk som tommelen opp, klapp på skulderen, nikking med hodet etc. være tilstrekkelig.
Den ”vanskelige” samtalen kan være utfordrende og krever forberedelser. I denne fasen gruer lederne vi har modellert seg ofte til samtalen. De innhenter tilstrekkelig dokumentasjon og vurderer mulige konsekvenser. Punkter noteres slik at ikke noe blir uteglemt. Hva er målet med samtalen? Hvilket resultat ønsker jeg samtalen skal føre til? Hva må jeg få frem i samtalen?
I selve handlingsfasen er lederne følelsesmessig i balanse slik at samtalen blir mest mulig sakelig. Eventuelle følelser er ristet vekk. Samtalen foregår uforstyrret, under fire øyne og på et nøytralt sted. Leders kontor skal kun assosieres med positive ting og brukes ikke til denne type samtaler. Lederne er bevisste på tydelig kommunikasjon i forhold til ordbruk, understreket av stemmeleie og kroppsspråk. En av lederne på KDA er høy og kraftig med brummende, grov bassrøst. I utgangspunktet kan en slik kar virke skremmende. Denne lederen var seg bevisst dette, og la vekt på å legge seg til en lysere stemme og sitte i samme øyehøyde som medarbeider.
Lederne inviterer til dialog og lytter aktivt: hvilke ord brukes, hvordan er stemmeleiet og hva sier kroppsspråket? Er det samsvar mellom ord, stemmeleie og kroppsspråk? Har medarbeider virkelig forstått budskapet? Hva har medarbeider lært? Hva kan gjøres annerledes neste gang? Leder stiller åpne spørsmål for å innhente mest mulig informasjon og terminerer ikke samtalen før samtalen oppfattes som helt i mål.
Atferd.
Lederne på KDA tar seg tid til å utføre sine mellommenneskelige lederoppgaver. Det var en sann glede å høre hvor ofte de gir konstruktive tilbakemeldinger. De vandrer ofte rundt blant medarbeiderne for å forsterke relasjonene.
Det hjelper ikke å ha tro på sine medarbeidere og vite hva som skal til for å skape motiverte medarbeidere dersom ikke leder har en atferd ut fra sin overbevisning og kunnskap. Mange ledere skylder på tidsklemma. I kampen mellom administrative og mellommenneskelig oppgaver kan sistnevnte bli en salderingspost til stor frustrasjon både for leder og medarbeidere. Fokus på mellommenneskelig lederskap må være forankret helt til topps i ledelsen.
Leder som mangler tro kan ha all verdens kunnskap til liten nytte. De vil ikke kunne opptre troverdig overfor sine medarbeidere og leder vil røpe dette gjennom sin atferd, ord, stemmebruk og kroppsspråk. Kunnskap uten tro blir kun teknikk og metodikk uten varme.
Win win!
Ledere som tror på seg selv som ledere og på sine medarbeidere, har god mellommenneskelig kunnskap og har riktig atferd, oppleves som dyktige ledere og motivatorer av sine medarbeidere. Motiverte medarbeidere yter mer og skaper gode resultater. Medarbeiderne får hovedfokus på å produsere og å gjøre ting riktig. Dette er win win.
Steinar er coach i CoachTeam as (www.coachteam.no) og er utdannet Ingeniør ved Oslo Ingeniørhøgskole med økonomisk tilleggsutdannelse fra BI samt NLP Master Practitioner og Executive Coach. Steinar har mange års erfaring innen ledelse i strategisk og taktisk salg innen IKT og Finans. Han er gründer og har vært med å starte to selskaper som begge har hatt stor vekst. Steinar er spesielt opptatt av mellommenneskelig lederutvikling.
Hvordan ledere kan
- skape motiverte og engasjerte medarbeidere og som yter mer
- påvirke til et bedre arbeidsmiljø
- Hvordan ledere kan bli enda bedre ledere gjennom bevisstgjøring av
- egne og andres verdier
- en effektiv og konstruktiv kommunikasjon
- konstruktive tilbakemeldinger og den vanskelige samtalen
| 
